Jak wspierać budowanie autorytetu lidera najniższego szczebla zarządzania? (brygadzisty, „lidera gniazda”)?

wpis w: Blog | 0

fabryka

Jeśli chcemy wesprzeć tę grupę osób w bardziej efektywnym wykonywaniu ich funkcji liderskich powinniśmy najpierw przyjrzeć się specyfice ich pracy; zrozumieć  z jednej strony źródła ich siły- to, na czym mogą naturalnie budować swój autorytet a z drugiej – dostrzec  źródła ich trudności.

Co zazwyczaj jest mocną stroną tej grupy? Przede wszystkim fachowość. Prawidłowo zidentyfikowana do awansu osoba  zazwyczaj bardzo dobrze zna swoją pracę na powierzonym mu odcinku; może więc podjąć merytoryczny dialog, doradzić, nauczyć, podjąć właściwe decyzje związane z bieżącymi sprawami na produkcji.  Po drugie, zazwyczaj  ma również bliski kontakt z pracownikami ( często wykonuje swoją  część pracy na linii, widzi pracowników na co dzień, zna ich) – ma z nimi bardziej otwartą komunikację.

Ten drugi aspekt jest niestety także dużą trudnością. Liderom trudno znaleźć właściwą równowagę między budowaniem przyjaznej atmosfery, a egzekwowaniem wymagań. Są często albo nadmiernie ulegli wobec pracowników, albo nadmiernie rygorystyczni.

Sytuacji nie ułatwia fakt, że  często  brakuje im decyzyjności w sprawach personalnych (przyjęcia, zwolnienia, przesunięcia), brakuje im narzędzi motywacyjnych i często brakuje wiedzy i nabytych umiejętności zarządzania ludźmi.

Co z tego wynika? Jak Dział Personalny i przełożeni mogą pomóc liderom w budowaniu autorytetu wśród członków załogi? Poniżej kilka propozycji:

  • Po pierwsze trzeba pomóc  wytypowanym do awansu osobom w podjęciu świadomej decyzji o podjęciu funkcji liderskich – pokazać zarówno blaski jak i cienie tej roli  ( można się zdziwić, jak często słyszę na szkoleniach, że awans „zadział się”), wprowadzić do zespołu – pokazać zakres uprawnień ( wzmocnić autorytet poprzez pokazanie, że przełożony wyższego szczebla wspiera lidera).
  • Bardzo ważna jest współpraca z przełożonym– może on delegować  liderowi część uprawnień personalnych , wysłuchać jego  punktu widzenia przed podejmowaniem takich decyzji ( musi być uważny, aby nie podważać  autorytetu lidera poprzez niwelowanie jego decyzji); w miarę możliwości reagować pozytywnie na sugestie związane z produkcją i zespołem.
  • Należy rozwijać naturalne umiejętności przywódcze, a więc  min. asertywnego udzielania informacji zwrotnych, wyznaczania, monitorowania i egzekwowania celów, stawiania granic,  łagodzenia napięć i konfliktów w grupie, radzenia sobie z trudnymi zachowaniami pracowników – poprzez szkolenia i coaching menedżerski.
  • Podnosić poczucie wartości poprzez zapraszanie na narady, doinformowanie o ważnych aspektach funkcjonowania firmy, awans finansowy ( lider nie może tracić finansowo na tym, że podjął się takich obowiązków i w związku z tym nie wypracowuje sam celów produkcyjnych!), szkolenia.
  • Rozwijać świadomość biznesową i poczucie przynależności do kadry kierowniczej – udział w spotkaniach, rozmowy z przełożonym, szkolenia, spotkania integracyjne w obrębie kadry liderskiej.

 

Autor: Danuta Mirek – Demos Polska