jak to robimy

Zakres programu jest każdorazowo uszczegóławiany przed procesem szkoleniowym, w celu pozyskania casów odnoszących się do specyfiki danej produkcji, kultury organizacyjnej i wartości, które są elementem wieloletniej strategii w danej firmie produkcyjnej.

Akademia rozwoju miękkich kompetencji jest dostępna tylko w formie in-company, ze względu na ochronę informacji oraz danych dotyczących technologii w firmach produkcyjnych.

Akademia dla brygadzistów i liderów najczęściej – z uwagi na ich dostępność - realizowana jest formie cyklu 3 godzinnych warsztatów „Demos espresso”. W trakcie każdego warsztatu ćwiczony jest konkretny temat menedżerski związany z pracą brygadzisty czy lidera produkcji.
Warsztaty organizowane są głównie w siedzibie Klienta (trener Demos dojeżdża na cały dzień).

Jedna grupa szkoleniowa nie może przekraczać 12 osób. W ciągu jednego dnia szkolimy 2 grupy lub jedną grupę – 2 moduły szkoleniowe. Szkolenie może być zorganizowane w trakcie godzin pracy, ale także przed i po jej zakończeniu. Brak dodatkowych kosztów logistycznych, czyli konieczności oddelegowania pracownika na cały dzień. Zalecamy jedną sesję w miesiącu dla danej grupy.

W ciągu roku : kompleksowy proces – mający na celu wygenerowanie zmiany, mającej na celu lepsze osiąganie wyznaczanych celów (kompilacja modułów szybkiego reagowania (espresso), elementów doradczych i modułów dedykowanych).

Czy znane są Ci poniższe problemy i szukasz rozwiązania?

Liderzy, Brygadziści nie rozumieją swojej roli.

Mistrzowie zmiany, Kierownicy nie podejmują działań motywacyjnych, koordynacyjnych, kontrolnych.

Nie są zaangażowani w zmiany. Ograniczają się głównie do komunikowania ogólnych założeń, ignorują nastawienie podwładnych, np.: opór, lęk przed zmianą.

Brakuje im postaw reprezentujących firmę przed pracownikami. Przyjmują i bronią punktu widzenia pracowników.

Brak budowania kadry zastępczej, a czasem wręcz działania zmierzające do zdominowania talentów, nowych liderów. Zachowanie wynika z obawy o swoje stanowisko ze strony doświadczonych pracowników, szczególnie w wieku przedemerytalnym, czyli często najlepszych specjalistów.

Brak im jakichkolwiek umiejętności motywowania pozafinansowego.

Wykazują roszczeniowe postawy objawiające się ciągłymi żądaniami podwyżek i premii.

Nie wykazują zrozumienia dla systemu ocen pracowniczych i w konsekwencji wypełnianie formularzy w fikcyjny sposób.

Niechętnie przekazują wiedzę innym pracownikom.

Brak im umiejętności komunikacyjnych, które skutkują konfliktami w zespole, błędnym przekazywaniem ustaleń i niezrozumieniem poleceń służbowych.

Nie radzą sobie z sytuacją awansu wewnętrznego i nowymi obowiązkami. W szczególności zadaniami związanymi z kontrolą, delegowaniem i wydawaniem poleceń służbowych pracownikom, z którymi wcześniej współpracowali na równorzędnych stanowiskach.

W firmie panuje przekonanie o tym, że szef musi się znać na pracy podwładnych lepiej niż oni sami.

Brak akceptacji dla systemu zarządzania przez cele. Stawianie niejasnych celów, brak angażowania pracowników we wspólne ustalenia, budowania poczucia współodpowiedzialności za realizację celów.

Zarządzanie ludźmi postrzegane jako twarde respektowanie kodeksu pracy.

Podejście do członków zespołu zbyt pobłażliwe lub przesadnie ostre.

Brak feedbacku i korygowania. Stosowanie kary jako jedynego narzędzia w zarządzaniu ludźmi.

Eksperymentowanie na żywym organizmie nowo awansowanego pracownika niekorzystnie wpływają na zespoły produkcyjne, czego efektem są słabsze wyniki oraz niesprzyjająca budowaniu skutecznych zespołów rotacja pracowników.